股东扫了一眼表格，不屑地哼了一声：“数据？数据能说明什么？这些数据都是死的，实际情况远比你看到的复杂。而且，哪个公司在运营过程中不会遇到人手紧张的问题？这不是什么大不了的事。”

我有些着急了，语气也不自觉加重：“我承认每个公司都会遇到问题，但我们不能对问题视而不见啊。现在客户和员工匹配度太低，已经严重影响到公司的发展了。您说不严重，可事实摆在眼前，我们已经连续10天，没有一个客户和店铺服务能完美匹配成功，这难道还不够警示我们吗？”

股东拍了下桌子，站起身来，脸涨得通红：“你别在这里危言耸听！匹配度低又怎样？市场环境本来就复杂多变，这是大家都会遇到的情况，我们慢慢调整就好了，用不着这么大惊小怪。”

我也站起身，毫不退缩地直视他的眼睛：“慢慢调整？我们已经没有时间慢慢调整了。现在匹配度已经低到30%以下，再不采取有效措施，公司的业绩还会持续下滑。我认为，目前这种低匹配度的根本原因，在于我们的货源不行。”

“你说什么？”股东瞪大了眼睛，像是听到了什么荒谬绝伦的话，“你居然说是货源的问题？你知不知道我们的货源都是经过严格筛选的，合作的供应商都是行业内有口皆碑的，怎么可能有问题？你不要在这里胡说八道！”

我冷静地说道：“我不是胡说。这几天我仔细研究了我们的销售数据和客户反馈，很多客户都反映我们的产品种类不够丰富，更新速度慢，无法满足他们多样化的需求。而且，同样的产品，我们的价格在市场上也没有优势。在这样的情况下，就算我们有再多的客户和员工，又有什么用呢？”

股东气得浑身发抖，用手指着我：“你这是在推卸责任！作为业务部门的负责人，你不反思自己的工作失误，却把问题都推到货源上。如果货源真有问题，为什么其他公司和这些供应商合作就好好的，偏偏我们不行？”

我深吸一口气，努力让自己保持理智：“每个公司的情况都不一样，我们不能一概而论。我们必须从自身找原因，承认我们在货源管理上存在不足。比如，我们对市场趋势的把握不够精准，没有及时和供应商沟通调整产品策略。我们不能再这样盲目下去了，必须尽快做出改变。”

这时，一直沉默的总经理终于开口了：“都别吵了！大家的出发点都是为了公司好，只是看待问题的角度不同。我们现在不是互相指责的时候，而是要一起想办法解决问题。”他的声音低沉却有力，会议室里的争吵声渐渐平息。

我坐回椅子上，心情依然难以平静。这场争吵虽然激烈，但我知道，这是公司破局的关键契机。

只有正视问题，打破固有的思维模式，我们才能找到出路，让公司重新走上正轨。

在接下来的会议里，大家开始冷静地分析问题，探讨解决方案，虽然过程依然充满分歧，但至少，我们朝着同一个方向迈出了艰难的第一步。